Журнал

Кто драйвит цифровизацию застройщика и кому она на самом деле нужна

2021-12-06 18:00 Застройщики

Кто драйвит цифровизацию застройщика и кому она на самом деле нужна

Исторически уровень внедрения цифровых технологий в строительстве был ниже, чем в других отраслях. Пандемия стимулировала процесс цифровой трансформации. Девелоперы готовы инвестировать в цифровизацию, но кому и зачем нужны эти изменения. Делимся мнениями экспертов рынка.
Текущая конъюнктура рынка недвижимости, особенно регионального, пока позволяет обходиться без системных цифровых решений. Однако развитие отрасли в центральной России и в мире в целом показывает важность цифровой трансформации компании. Пользователи всё больше привыкают к клиентскому опыту в e-commerce и банкинге, а значит, хотят получить аналогичный сервис при крупных покупках – автомобили, недвижимость.
По информации Росстата в 2020 году доля ИТ-инвестиций в основном капитале строительных организаций не превышала 0,5%. В других отраслях этот показатель достигал 9%. В целом сегодня компании созрели и готовы инвестировать в цифровизацию, поскольку видят в этом потенциал роста. Однако они всё еще подходят к процессу аккуратно, в основном из-за трудностей с измерением эффективности. При этом по данным McKinsey & Company цифровая трансформация даёт компаниям рост прибыли и капитализации на 30-50%.

Трансформация в цифрах

Компания КПМГ и PropTech Russia провели исследование об использовании инновационных технологий в строительстве и управлении недвижимостью, в котором пообщались с представителями 20 крупных строительных компаний. Ключевые выводы исследования можно описать следующими тезисами.
  1. Зрелость внутренних ИТ-процессов и функции IT в большинстве компаний отрасли находится на уровне ниже среднего в целом по экономике.
  2. Текущий ИТ-ландшафт российских строительных компаний зачастую фрагментирован и не интегрирован.
  3. Вследствие экономической нестабильности последних лет компании оптимизируют затраты и стремятся донастраивать уже внедренные программные продукты. Некоторые разрабатывают своё ПО или используют навороченные таблицы.
  4. Самым значимым фактором, сдерживающим инвестиции в ИТ-решения, является невозможность точно спрогнозировать результат и оценить эффективность вложений.
  5. Чтобы цифровизация была успешной, её важно выстраивать в общем контексте корпоративного управления и культуры.
52% участников исследования уже имеют пять и более ИТ-решений в своей организации. Еще 29% имеют от трёх до пяти таких решений. При этом всего у 14% компаний все они интегрированы в единую систему. Более 60% компаний используют цифровые продукты для принятия инвестиционных, операционных и стратегических решений. Половина из них имеют собственные разработки. При этом менее четверти компаний закупили современный софт. В сфере девелопмента и строительства наибольший потенциал роста имеют ИТ-решения для продаж и динамического ценообразования на основе анализа данных. Примерно половина опрошенных компаний пока не использует эти возможности.

Этапы цифровизации

Цифровизация требует изменения многих аспектов корпоративного управления и культуры. Она предполагает целую эволюцию систем управления и бизнес-процессов внутри девелопера, а не только наслоение цифровых решений сверху. Цифровизация направлена на изменение мышления и механики действий всех, кто причастен к тому или иному процессу. Цифровые инструменты лишь автоматизируют то, что уже и так работает, делая это проще, быстрее и эффективнее.
Какие задачи застройщика решает цифровизация?
  1. Оптимизация временных, человеческих и коммерческих ресурсов компании.
  2. Обеспечение необходимого темпа проектирования, строительства, продаж.
  3. Удобный цифровой сервис: на этапах проектирования и строительства для подрядчиков и партнёров, на этапах продаж и эксплуатации для клиентов.
  4. Контроль над процессами на каждом этапе жизненного цикла объекта: точное прогнозирование и экономия затрат, снижение рисков, повышение финансовой эффективности.
  5. Возможность гибкого управления процессами и их изменением на основе больших данных.
Компания может провести цифровую трансформацию однократно, но постоянное лидерство на рынке требует цифрового способа существования, когда технологии встроены в её ДНК. Только реализация комплексной цифровой стратегии может это обеспечить. Автор книги «Почему цифровая трансформация не дает результата. И что делать, чтобы всё заработало» Тони Сандала описывает пятиступенчатую модель цифровой трансформации.

Ступень 1. Основа

Это этап, в ходе которого предприятия активно автоматизируют внутренние процессы (например, продажи, производство или финансы), используя программное обеспечение. Подобный процесс обеспечивает цифровую основу, необходимую для будущей трансформации. Автоматизация процессов с использованием цифровых платформ необходима для преобразования ручного труда в данные.

Ступень 2. Обособленность

В ходе этой стадии отдельные службы начинают использовать прорывные технологии для создания новых бизнес-моделей. Суть в том, что такие усилия остаются обособленными в рамках одного подразделения, а общая стратегия, движущая трансформацию компании в целом, отсутствует.

Ступень 3. Частичная синхронизированная трансформация

Компания начинает системно идти к общей цели. Но предприятие ещё не совершило полного перехода на цифровую основу или новую бизнес-модель, а гибкая, инновационная культура еще недостаточно прочно утвердилась.

Ступень 4. Полноценная синхронизация

Этот этап означает точку, в которой цифровая платформа или новая бизнес-модель распространенная на все предприятие, полностью укоренилась. Но это однократная трансформация. Единственный способ пережить угрозы — создать цифровой потенциал и сделать гибкую, инновационную культуру постоянным неотъемлемым элементом предприятия.

Ступень 5. Встроенность в ДНК

Этап, на котором трансформация становится перманентной. На этом этапе компания выступает не просто лидером рынка, а дисциплинированным инноватором. Внутри существует единая IT-система, которая развивается в соответствии с долгосрочной стратегией, а принятие управленческих решений происходит на основе данных.
Дмитрий Форман
ДМИТРИЙ ФОРМАН
руководитель отдела интернет-маркетинга АО «Главстрой»

Комментирует эксперт месяца

В последние несколько лет девелоперы активно пошли в технологии и, подглядев за опытными в этом направлении IT-гигантами, подхватили модное направление — супераппы. Кажется очень здраво и логично объединить все сервисы и потребности «в одном окне» и обеспечить бесшовность клиентского опыта. Но на практике — консолидация применения сервисов без учёта контекста не приносит добавочной ценности, а приводит к дополнительным костам девелопера и, зачастую, к ущербу клиентского опыта. Что значит контекст применения? Это момент взаимодействия покупателя с девелопером. С учётом крайне долгого взаимодействия с продуктом у пользователя совершенно разные запросы к функционированию оболочек (приложений, сайтов и т.д.) клиентского сервиса. В начале пути, пользователь выбирает квартиру. Приложение для этого гораздо менее удобно, чем сайт. На данном этапе клиент скорее предпочтёт классифайд или сайт конкретного застройщика. После выбора квартиры на этапе оформления сделки подойдёт приложение с акцентом на безопасность и бесперебойность процесса. В этот момент обычно появляются банки и их сервисы, которые невозможно действительно бесшовно интегрировать в приложение застройщика.
Кроме того, раздваиваются ветки процессов — клиент начинает коммуницировать с банком (или несколькими) и параллельно с застройщиком. Далее, после регистрации договора, параллельные процессы не сходятся в одной точке. Клиент начинает платить ипотеку через приложение (или банкоматы) банка, а с застройщиком коммуникация сводится к просмотру фотографий или веб-камеры со стройки. Для этого больше подходит емейл-рассылка или телеграм-канал. Ближе к окончанию строительства, когда наступает момент передачи ключей, включается сильно офлайновый процесс, оцифровка которого сводится лишь к передаче замечаний и отслеживания их статуса онлайн. Сложно представить, что этот функционал реалистично объединить со всем предыдущим без ущерба для UX. И даже если возможно — это неоправданно дорого: большое количество интеграций с различными информационными системами, в конечном счёте, не окупится в пересчёте на ценность для девелопера и клиента. Клиент не будет покупать дороже или предпочитать девелопера лишь из-за наличия одного единого приложения.
Куда проще и ценнее для всех участников процесса реализовать несколько точек входа для нужного в моменте функционала. Попытка разместить функционал собственника квартиры (приложение управляющей компании) в приложении застройщика лишено и юридического и маркетингового смысла. Это принципиально иной этап коммуникации с продуктом. Бесшовность в данном контексте скорее ценна в наличии сквозного идентификатора клиента (например, номера телефона), который позволит без проблем авторизоваться в каждой следующей системе, нужной в моменте. Плюс информационное сопровождение по этапам — с подсказками о том, «куда зайти, что скачать». Ведь для обывателя, при всей онлайн-зрелости, не очевидны процессы застройщиков по базовым шагам покупки квартиры в новостройке.

Интересанты цифровизации

Внутри девелоперских компаний есть разные интересанты цифровизации, которые драйвят изменения или должны это делать. Каждый из них преследуют цель внедрить те или иные цифровые инструменты на определённых этапам жизненного цикла компании или проекта. Как правило, это разные управленцы высшего уровня.
  • BIM в проектирование и строительстве — Технический директор (CTO, Chief technical officer);
  • Планирование и менеджмент, финансы и учёт — Исполнительный директор (CVO, Chief Visionary Officer), Коммерческий (CCO, Commercial Director) или финансовый директор (CFO, Chief Financial Officer);
  • Продажи и маркетинг — Директор по продажам (SD, Sales Director), Директор по маркетингу (CMO, Chief Marketing Officer), Коммерческий (CCO, Commercial Director) или финансовый директор (CFO, Chief Financial Officer);
  • Эксплуатация — Директор по управлению домами (SD, Service Director), Технический директор (CTO, Chief technical officer).
Все эти процессы и внутренняя инфраструктура замыкаются на директоре по цифровой трансформации (CDTO, Chief Digital Transformation Officer). Это довольно редкая позиция в девелоперских компаниях, которая стала популярна лишь в последние пару лет.
В 2018 году в России стартовали нацпрограмму «Цифровая экономика». Авторы документа официально описали планы цифровизации государства до 2024 года. Там же зафиксировали, что инновациями в разных направлениях экономики займутся представители органов федеральной власти – руководители, ответственные за цифровую трансформацию. С этого момента в бизнесе заговорили про CDTO.
CDTO – это такой директор по развитию, но ориентированный на улучшение бизнеса за счёт внедрения инновационных подходов и продуктов. При этом эти цели достигаются не только применением ИТ-решений. Процессный подход, Agile-практики проектного управления, методы маркетинга и бизнес-аналитики также относятся к инструментам цифровой трансформации. Этим он отличается от IT-директора (CIO, Chief Information Officer).
В задачи руководителя по цифровой трансформации входит:
  • создание, внедрение и реализация стратегии по цифровой трансформации;
  • поиск, разработка и запуск решений, позволяющих применить передовые технологии для выполнения стратегических задач организации;
  • разработка и внедрение новых бизнес-моделей;
  • подключение актуальных технологий для развития компании, разработка списка цифровых инициатив и проектов, управление им;
  • перевод менеджмента компании и бизнес-процессов на принципы, основанные на данных и управлении ими (data-driven decision management);
  • формирование цифровой культуры организации.